JAKARTA, PosNusantara.com – HR mahal karyawan potensial jobdesk adalah paradoks besar yang jarang dibahas secara terbuka di ruang-ruang rapat korporasi. Perusahaan rela membayar mahal untuk merekrut talenta terbaik, tetapi kemudian membiarkan mereka bekerja sekadar memenuhi deskripsi pekerjaan. Karyawan yang dulu penuh inisiatif, yang punya rekam jejak cemerlang, yang diproyeksikan menjadi pemimpin masa depan—kini duduk rapi di kursinya, menyelesaikan tugas, lalu pulang tepat waktu. Tidak lebih. Tidak kurang.
Ada satu paradoks besar yang jarang dibahas secara terbuka di ruang-ruang rapat korporasi: perusahaan rela membayar mahal untuk merekrut talenta terbaik, tetapi kemudian membiarkan mereka bekerja sekadar memenuhi deskripsi pekerjaan. Karyawan yang dulu penuh inisiatif, yang punya rekam jejak cemerlang, yang diproyeksikan menjadi pemimpin masa depan—kini duduk rapi di kursinya, menyelesaikan tugas, lalu pulang tepat waktu. Tidak lebih. Tidak kurang.
Fenomena HR mahal karyawan potensial jobdesk ini bukan kemalasan. Ini adalah gejala dari apa yang oleh para ahli organisasi disebut sebagai rustout—kebalikan dari burnout. Jika burnout terjadi karena kelebihan beban, rustout terjadi karena kekurangan tantangan. Penelitian menunjukkan bahwa karyawan berkinerja tinggi yang dibiarkan dalam peran yang stabil namun stagnan akan mengalami krisis makna, kehilangan motivasi, kreativitas, dan komitmen.
Karyawan Potensial yang Hanya Kerja Jobdesk: Siapa yang Salah?
Ketika seorang karyawan potensial mulai bekerja hanya sesuai deskripsi pekerjaan, pertanyaan pertama yang muncul adalah: siapa yang gagal? Karyawan itu, atau organisasi yang membiarkannya?
Jawabannya, hampir selalu, adalah yang kedua. Karyawan yang pernah berprestasi dan kemudian menurun bukanlah karyawan yang tiba-tiba kehilangan kemampuan. Mereka adalah individu yang kemampuannya melebihi tanggung jawabnya—sebuah kondisi yang dalam psikologi organisasi disebut professional underutilization atau intellectual stagnation.
Beberapa faktor yang membuat karyawan berkinerja tinggi rentan terhadap under-challenge:
-
Ekspektasi yang tidak selaras: Mereka masuk dengan harapan belajar terus-menerus, tetapi mendapati tugas yang repetitif dan kemajuan yang terbatas
-
Keterampilan yang tidak terpakai: Penelitian menemukan bahwa profesional berkualifikasi tinggi merasa “terseret oleh tugas-tugas repetitif bernilai rendah” alih-alih pekerjaan yang sesuai dengan keahlian mereka
-
Otonomi yang terbatas: Studi mengonfirmasi bahwa otonomi adalah salah satu prediktor terkuat dari pekerjaan yang bermakna
-
Kurangnya visibilitas dampak: Karyawan ingin melihat bagaimana usaha mereka menciptakan nilai
Ketika faktor-faktor ini hadir, karyawan berkinerja tinggi tidak hanya berhenti memberikan yang terbaik—mereka secara aktif menarik diri. Mereka berhenti menyumbang ide, menghindari tugas-tugas tambahan, dan akhirnya menyebarkan ketidakpedulian mereka kepada orang lain.
Peribahasa “Cari dan Pegang Orang Berpengaruh”: Strategi Lama untuk Masalah Baru
Ada peribahasa lama yang masih relevan hingga hari ini: “Cari dan pegang orang yang berpengaruh”. Dalam konteks organisasi, peribahasa ini menggambarkan strategi bertahan hidup yang sudah berumur ratusan tahun: untuk masuk dan bertahan dalam sebuah organisasi, kuncinya adalah mengenali siapa yang memiliki pengaruh, mendekati mereka, dan memegang erat hubungan itu.
Pepatah Melayu klasik menyebutkan, “Kuat berdiri pohon kerana akarnya, kuat akar kerana tanahnya”. Maknanya, kekuatan sebuah organisasi terletak pada orang-orang besar di dalamnya; dan kuatnya orang besar itu karena dukungan orang-orang di sekitarnya.
Namun, dalam konteks modern, strategi “cari dan pegang orang berpengaruh” memiliki dua sisi. Di satu sisi, ia adalah keterampilan politik organisasi yang nyata—membangun hubungan dengan mentor, sponsor, dan pembuat keputusan adalah bagian tak terpisahkan dari pengembangan karier. Di sisi lain, ketika strategi ini menjadi satu-satunya cara untuk bertahan, organisasi telah gagal menciptakan sistem yang adil dan transparan.
Karyawan potensial yang merasa bahwa kemajuan hanya bisa diraih melalui kedekatan dengan orang berpengaruh—bukan melalui kinerja dan kompetensi—akan kehilangan kepercayaan pada sistem. Dan ketika kepercayaan hilang, mereka berhenti berusaha lebih. Mereka kembali ke jobdesk, karena itu satu-satunya hal yang aman.
HR Mahal: Investasi yang Tidak Dikelola dengan Benar
Perusahaan-perusahaan besar dunia tidak tanggung-tanggung mengeluarkan dana untuk fungsi Human Resources (HR). Goldman Sachs, misalnya, memiliki lebih dari 46.000 karyawan di lebih dari 40 negara, dan mempertahankan daya saingnya selama puluhan tahun bukan karena kecerdasan finansial semata—melainkan karena kelincahan organisasi yang dibangun oleh praktik talenta yang kuat.
Global Head of Human Capital Management Goldman Sachs, Jacqueline Arthur, mengungkapkan tiga prinsip utama dalam mempertahankan karyawan ambisius:
-
Untuk melawan kepuasan diri, rekrut orang yang ambisius: Goldman sengaja merekrut individu yang terus menantang status quo
-
Kurangi hambatan birokrasi: Kelincahan membutuhkan kecepatan, dan kecepatan hanya bekerja ketika karyawan tidak terhambat oleh prosedur yang berlebihan
-
Dorong mobilitas internal: Memberikan kesempatan kepada karyawan untuk bergerak dan tumbuh di dalam organisasi
Namun, ironisnya, banyak perusahaan—termasuk di Indonesia—membayar mahal untuk fungsi HR, tetapi tidak mengelola talenta dengan sistemik. Mereka merekrut orang-orang berkinerja tinggi, lalu menempatkan mereka dalam kotak-kotak jobdesk yang kaku.
Penelitian di Indonesia menunjukkan bahwa kompensasi dan pengembangan karier adalah dua faktor paling dominan yang memengaruhi keputusan karyawan untuk bertahan di perusahaan multinasional. Artinya, membayar mahal saja tidak cukup. Tanpa jalur pertumbuhan yang jelas dan pengembangan yang nyata, investasi pada talenta akan sia-sia.
Tokoh-Tokoh HR Global yang Mengubah Paradigma
Ada pelajaran berharga dari para Chief Human Resources Officer (CHRO) terbaik dunia yang masuk dalam daftar N2Growth Leaders40 Top CHRO 2025.
Robin Leopold (JPMorgan Chase)
Sebagai Executive Vice President dan Head of Human Resources JPMorgan Chase, Robin Leopold memimpin strategi SDM salah satu bank terbesar di dunia. Ia dikenal karena pendekatannya yang menempatkan manusia sebagai pusat transformasi digital—bukan sekadar objek dari perubahan teknologi.
Christy Pambianchi (Caterpillar Inc.)
Sebagai CHRO Caterpillar, Christy Pambianchi bertanggung jawab atas lebih dari 100.000 karyawan di seluruh dunia. Ia dikenal karena kemampuannya menjembatani kesenjangan antara strategi bisnis dan pengembangan manusia, memastikan bahwa setiap investasi pada teknologi juga diimbangi dengan investasi pada keterampilan manusia.
Lisa Buckingham (Vialto Partners)
Dengan pengalaman lebih dari 25 tahun memimpin strategi people dan culture di organisasi kompleks, Lisa Buckingham adalah salah satu tokoh paling dihormati dalam dunia HR global. Ia dikenal sebagai transformative leader yang mengintegrasikan strategi human capital dengan hasil bisnis.
Ira Bindra (Reliance Industries)
Satu-satunya eksekutif India yang masuk dalam daftar Top CHRO dunia, Ira Bindra memimpin fungsi People and Talent di Reliance Industries—konglomerat terbesar di India. Ia dikenal karena pendekatannya yang mengintegrasikan teknologi dengan pengembangan manusia, memastikan bahwa talenta di perusahaan raksasa tersebut terus tumbuh dan terlibat.
Apa yang membedakan CHRO-CHRO ini? Mereka bukan sekadar administrator SDM. Mereka adalah arsitek budaya, mitra strategis CEO, dan perancang pengalaman karyawan. Mereka memahami bahwa talenta tidak bisa hanya dibeli—mereka harus dipelihara, ditantang, dan diberi ruang untuk tumbuh.
Baca juga:
Peran HRD Organisasi Komunikasi 2026: Transformasi dari Administratif Menjadi Arsitek Budaya
Peran Strategis HRD: Penting atau Sekadar Pelengkap Penderita?
Karyawan Potensial Butuh Lebih dari Sekadar Gaji
Karyawan potensial yang hanya bekerja sesuai jobdesk adalah cermin dari kegagalan organisasi, bukan kegagalan individu. Mereka pernah berprestasi, mereka pernah berambisi. Tetapi ketika sistem tidak memberi mereka tantangan, otonomi, dan visibilitas dampak, mereka memilih untuk mundur secara diam-diam.
HR yang mahal seharusnya menghasilkan sistem yang mahal pula—bukan sekadar gaji besar untuk fungsi administratif. Perusahaan perlu berhenti memperlakukan talenta sebagai aset statis dan mulai memperlakukan mereka sebagai subjek yang berkembang. Berikan mereka tantangan yang sesuai dengan kemampuan, otonomi yang cukup untuk mengambil keputusan, dan jalur karier yang transparan.
Seperti kata pepatah lama, “Kuat berdiri pohon kerana akarnya”. Karyawan potensial adalah akar organisasi. Jika akar tidak diberi ruang untuk tumbuh, pohon pun akan tumbang.
📝 PosNusantara.com — Cepat · Akurat · Terpercaya
